IL MENTAL COACHING NEL TENNIS

SCONFIGGI LA PAURA, DOMINA LE EMOZIONI E LIBERA IL POTERE DELLA MENTE PER DARE IL MEGLIO DI TE IN PARTITA.

 

 

ARGOMENTI CHE SARANNO TRATTATI NEL CORSO:

 

  • RICONOSCERE ED IDENTIFICARE LE DINAMICHE INCONSCIE CHE DETERMINANO PAURA E ANSIA DA PRESTAZIONE

 

  • IDENTIFICARE LE CONVINZIONI LIMITANTI CHE IMPRIGIONANO LA NOSTRA MENTE: COSA SONO, QUALI EFFETTI PRODUCONO, COME AMPLIARLE PER LIBERARE LA MENTE E OTTENERE IL MASSIMO DELLE NOSTRE CAPACITA’ DI PERFORMANCE DURANTE LA COMPETIZIONE.

 

  • INDIVIDUARE E RICONOSCERE I COMPORTAMENTI DISFUNZIONALI ( SCORAGGIAMENTO, FRUSTRAZIONE, AGGRESSIVITA’, PASSIVITA’, INCAPACITA’ DI CONCENTRAZIONE ECC. ) CHE METTIAMO IN ATTO QUANDO GIOCHIAMO: CAPIRE COME I NOSTRI PENSIERI POSSONO INFLUIRE SUI COMPORTAMENTI.

 

  • IL NOSTRO DIALOGO INTERNO: RICONOSCERLO E TRASFORMARLO IN MOTIVANTE

 

  • COME LIBERARE LA MENTE PER OTTENERE IL MASSIMO DALLE TUE PERFORMANCE.
 
  • COSTRUIRE UNA TATTICA DI GIOCO FUNZIONALE E VINCENTE E METTERLA IN ATTO DURANTE LA PARTITA.
 
  • AUMENTARE LA PROPRIA CAPACITA’ DI CONCENTRAZIONE NEI MOMENTI CHIAVE DELLA PARTITA. ( RESPIRAZIONE, TRAINING AUTOGENO, GESTIONE DELLO STRESS ECC. )
 
  • IL DEBRIEFING MULTIMEDIALE POST PARTITA: VALUTAZIONE DEI RISULTATI E DELLE PERFORMANCE E CORREZIONE DEGLI ERRORI ATTRAVERSO SUPPORTI MULTIMEDIALI.
 
  • COME CREARE UNA PERSONALITA’ ED UN’ ATTITUDINE FUNZIONALE ALLA COMPETIZIONE SPORTIVA. ( VERRANNO ESAMINATI E STUDIATI DIVERSI FILMATI DI TENNISTI PROFESSIONISTI CHE SERVIRANNO A FAR COMPRENDERE COS’E’ E COME SI COSTRUISCE UNA PERSONALITA’ ED UN’ ATTITUDINE VINCENTE ).

 

COSA SAPRAI FARE DOPO IL CORSO:

 

  • RICONOSCERE LE DIMANICHE INCONSCIE DELLE TUE PAURE PER DOMINARLE.

 

  • METTERE IN MOTO COMPORTAMENTI FUNZIONALI AL RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI SPORTIVI.

 

  • STRUTTURARE UN SANO PROCESSO DI AUTOSTIMA TENNISTICA PER SPINGERTI A CREDERE DI PIU’ IN TE STESSO E NELLE TUE CAPACITA’ E POTER CONSTATARE IL MIGLIORAMENTO CHE ESSO COMPORTA NEL GIOCO E NEI COLPI.

 

  • SCENDERE IN CAMPO CON LA GIUSTA ATTITUDINE E CONCENTRAZIONE.

 

  • GESTIRE LE TUE EMOZIONI DURANTE LA PARTITA E SOPRATTUTTO NEI MOMENTI CHIAVE.

 

  • GESTIRE LA PARTITA DAL PUNTO DI VISTA TATTICO E ATTINGERE AD UN VENTAGLIO DI POSSIBILI OPZIONI DI GIOCO PER METTERE IN DIFFICOLTA’ IL TUO AVVERSARIO.

 

  • CAMBIARE IL TUO DIALOGO INTERNO DA DEPRESSIVO O DEMORALIZZANTE IN PROATTIVO E MOTIVANTE.
 
  • PREVISUALIZZARE LO SCHEMA DI GIOCO PRIMA DI METTERLO IN ATTO.

 

  • VALUTARE LE TUE PERFORMANCE E CORREGGERE I TUOI ERRORI CON SUPPORTI MULTIMEDIALI PER UN MIGLIORAMENTO CONTINUO DEL TUO GIOCO.
 
  • PIANIFICARE ALLENAMENTI SPECIFICI DI MIGLIORAMENTO TECNICO-TATTICO-MENTALE.

 

FORMIAMO LE PERSONE A TROVARE LAVORO O AD AVVIARE LA PROPRIA ATTIVITA'

Riccarda Zezza, laureata in Scienze della comunicazione, 15 anni in multinazionali in Italia e all’estero e spesso unica donna in comitati di direzione maschili, ha avuto l’idea di abbinare il coworking, una comunità di professionisti che condivide uno stesso spazio pur non dipendendo da uno stesso datore di lavoro, ai servizi per la famiglia. All’estero, gli esempi non mancano. Le americane Plugandplayaustin.com (Texas) e Beanworkplaycafe.com (Georgia), o le inglesi Thirddoor. com (Londra) e Officreche.com (Brighton), offrono già la possibilità di esercitare il proprio mestiere in luoghi dove il lavoro di cura non è d’intralcio all’altro, di lavoro. Piano C aprirà invece a Milano a ottobre e, nell’idea di Zezza, sarà un vero e proprio laboratorio per ripensare il lavoro misurandone i risultati in termini di produttività, e con lo scopo di creare un format di organizzazione del lavoro replicabile. Ad aiutarla anche la sociologa Anna Ponzellini. «Mi sono ispirata al Results Only Work Environment lanciato negli Stati Uniti da due dipendenti delle risorse umane di Best Buy e oggi in via di sperimentazione in Gap Outlet», dice Zezza. «Il motto è: lavora quando vuoi e dove vuoi, basta che porti a casa i risultati. E questa è la filosofia di Piano C. Dodici postazioni e quattro sale in cui convivono servizi salva-tempo, baby parking, scambi di competenze e incontri: puoi organizzare una teleconferenza e insieme una festa di compleanno, portare a termine un progetto grazie a un network di alte professionalità e pagare una bolletta. Certo non abbiamo la pretesa di cambiare il mondo, ma provare a dimostrare, anche alle grandi aziende, che un altro lavoro è possibile. Per anni ci siamo affidati a una cultura manageriale che ha valutato il lavoro solo attraverso le variabili spazio e tempo lasciando per strada troppi talenti: ora non possiamo più permettercelo. Mentre dobbiamo imparare che parole quali cooperazione, concertazione, fiducia hanno un loro senso, e valore, economico».

Una consapevolezza che le donne, meno inclini ad accettare l’inefficienza dei rapporti strumentali e di potere, o il tempo sprecato nelle riunioni-inno al presenzialismo, hanno spesso maturato sulla loro pelle, fino a trovare, nella soluzione del problema, un’idea imprenditoriale.

È il caso di Arianna Visentini. Ceo di Variazioni, una laurea in Lettere e Filosofia, dopo un passato di fund raising e gestione delle Reti in una cooperativa culturale di Bologna, ha cominciato a progettare per le aziende nuovi modelli di organizzazione del lavoro e in 18 mesi, tra il 2007 e il 2008, ha presentato con il suo gruppo di socie, quattro donne, 28 progetti sperimentali per prassi di conciliazione: «Siamo state le prime a usare in modo così sistematico i finanziamenti dell’articolo 9 della legge 53 del 2000 Turco-D’Alema, una legge che solo quest’anno, e per la prima volta dopo 12 anni, ha più richieste che risorse disponibili. Ma il tema della conciliazione è solo un’opportunità per cambiare quegli stereotipi che stanno frenando l’evoluzione del mondo del lavoro».

 

Modelli di flessibilità su misura. «Quando abbiamo iniziato», continua Arianna «erano le donne i soggetti di queste sperimentazioni, oggi tutti ne vogliono far parte tanto che stiamo cercando di standardizzare processi di concertazione e co-progettazione, persino la libertà individuale della scelta oraria, usando istituti di flessibilità esistenti come banca delle ore, tempi di entrata e uscita, personalizzazione dell’orario, telelavoro…». E chi ha sperimentato, come la Asl di Mantova o la reggiana Tetra Pak, il lato bello della flessibilità, non è tornato indietro. «Il fatto è che la vittoria, proprio nella logica del Win-Win, è reciproca», continua Arianna Visentini. «Una volta stabiliti responsabilità e obiettivi, il vantaggio è per l’azienda e per il dipendente. Un esempio eclatante è la gestione di una maternità che trova cittadinanza in azienda fin dai primi mesi: gli orari individuali, le comunicazioni e le riunioni concordate, la nomina di un tutor e l’impegno di trovare soluzioni organizzative meno rigide, hanno significato minori costi e produttività inalterata». 

D’altra parte, sono le multinazionali stesse a rincorrere modelli di flessibilità quasi su misura che sembrano essere adeguati solo per piccole imprese. In Nestlé per esempio, tra le prime a sottoscrivere la Carta per le Pari opportunità promossa dal ministero del Lavoro, il telelavoro è prassi consolidata, mentre è stato portato a due settimane il congedo di paternità con integrazione fino al 100 per cento dello stipendio per i neopapà, i quali godono già di quattro giorni di permesso retribuito, al posto dell’unico previsto per contratto nazionale, al momento della nascita del figlio. Un cambiamento culturale che forse permetterà di adeguare il lavoro, oltre che alle richieste di produttività, a una società che si sta evolvendo e per il cui cambiamento, come dice Gratton, servirebbe la fiducia più che la tecnologia. Nulla ha potuto lo sviluppo tecnologico nella diffusione del telelavoro. Eppure la tendenza appare incontrovertibile se, già un anno fa, il noto istituto di ricerca Forrester dichiarava che entro il 2016 gli americani che lavoreranno a distanza per almeno il 30 per cento del loro orario saranno più di 63 milioni. Giovani che oltre a scegliersi un lavoro, si sceglieranno uno stile di vita.

In Italia, il telelavoro, per cui da tempo giace un progetto di legge voluto da Manageritalia e firmato dalla senatrice Maria Ida Germontani che si propone di inserirlo nei contratti nazionali, piace ai dipendenti e ai manager, ma stenta a decollare anche a causa di un’anacronistica cultura del controllo che annulla quella del merito. «L’organizzazione del lavoro non è un fatto tecnico, ma un fatto squisitamente politico legato alla gestione del potere. Un potere maschile da cui discende un’ideologia inevitabilmente parziale. Per questo è necessario che le donne accettino la sfida di ricoprire ruoli decisionali e, una volta arrivate laddove si decide, di portare una diversa concezione dell’azienda e del lavoro ». Parole di Luisa Pogliana che nel suo ultimo libro, Le donne, il management, la differenza, edito da Guerini, illustrando l’esperienza di alcune importanti donne manager, porta esempi concreti di nuovi modelli di organizzazione del lavoro che mettono in discussione persino il tanto osannato Work Life Balance. «Come se il lavoro non fosse vita. Come se non fosse la vita fuori dal lavoro a rendere possibile anche il lavoro stesso», insiste Luisa Pogliana. E siamo così tornati al punto di partenza.

 

Conciliare vita e lavoro. Con la sensazione che, per quanto Gratton ci inviti a fare una scelta, di possibilità di scegliere ce ne siano poche. Forse questo è un passaggio obbligato, un futuro che è già sotto i nostri occhi e sta soltanto riorganizzandosi in un modo diverso. La capacità di vederlo con un certo anticipo potrà forse fare la differenza, anche in termini di concorrenza. «Il rischio che si corre nel non adeguare l’organizzazione aziendale a un forte bisogno di conciliazione tra vita e lavoro è quello di avere persone che non si mettono in gioco completamente, persone “a metà”», dice Alessandra Rizzi, Chief Operations Officer for Staffing & Inhouse in Randstad, multinazionale olandese che dal 1960 si occupa di ricerca, selezione e formazione. «Abbiamo bisogno di uomini e donne che sappiano leggere tendenze e gestire incertezze perché il contesto economico attuale non garantisce più di poter prendere decisioni su dati storici. Il nuovo modo di lavorare necessita di intuito, relazioni, network personale, oltre a quello professionale. E c’è anche bisogno di re-imparare come si tramandano e si creano competenze: non è un caso che con il cambio normativo entrato in vigore il 18 luglio le aziende abbiano dimostrato grande attenzione per il contratto di apprendistato. È il momento di nuove generazioni di specialisti e di aziende capaci di investire nelle relazioni e di lavorare per obiettivi». 

È il momento dei nuovi artigiani, del pensiero e della competenza, e di ritornare in quella bottega medievale dov’era importante, ieri come oggi, l’economia della conoscenza. L’unica differenza rispetto al tempo di quel maestro è che, con molta probabilità, domani, a governare la bottega, ci sarà una donna.

 

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